80%
Documents that need to be signed annually by both the employee and the company concerning employment, supplements, amendments or termination.
En platform som forretningsmodel
Vi kender det fra transporttjenesten Uber eller boligformidleren Airbnb. På hver deres område har de formået at koble udbydere og kunder sammen på en ny måde uden selv at eje et eneste fysisk produkt. De er eksempler på de digitale platforme, som skyder op som paddehatte lige nu. ”En platform er grundlæggende en flersidet forretningsmodel, som forener producenter og forbrugere og faciliterer en interaktion mellem de to sider,” fortæller Frederik Brandt. Han er strategikonsulent hos PA Consulting Group og ekspert i de nye platformsbaserede forretningsmodeller, som mange af de senere års succesfulde teknologi-virksomheder er bygget på. Indsigten bruger han blandt andet i sit arbejde med at rådgive kunder i den finansielle sektor. ”Platformen er et samlet økosystem, som skal skabe et værditilbud til både udbydere og kunder på samme tid. Og den finansielle værdi i at være den, der ejer mødestedet, er kæmpestor. Du sidder på alle data og har gode muligheder for at skalere forretningen med nye services,” uddyber han.
Styrken er også udfordringen
De succesfulde tech-platforme er især kendetegnet ved en netværkseffekt. Det betyder, at værdien af platformen stiger i takt med antallet af brugere. Når Uber eksempelvis får flere chauffører ind, falder ventetiden på en køretur. Det medfører en bedre kundeoplevelse og skaber øget efterspørgsel. Og det tiltrækker igen nye udbydere. Så der kommer en opadgående spiral af merværdi. ”Netværkseffekten medfører tit en the-winner-takes-it-all-situation. Når først én eller to aktører har vundet markedet, er de næsten umulige at udfordre. Det så vi i Danmark med MobilePay, som på kort tid fik fat i 60 procent af befolkningen. De betød, at andre måtte opgive at komme ind på markedet for mobilbetaling,” understreger Frederik Brandt.
Indtil en platform vinder indpas, er det dog en løbende udfordring at få udbyder- og kundesiden til at vokse nogenlunde parallelt. For kunderne vil ikke bruge en platform uden services. Og udbyderne vil omvendt ikke satse på en platform, hvor der ikke er brugere. ”De fleste platforme fejler, fordi de ikke formår at udvikle udbyder- og brugersiden parallelt. Det er en kompleks opgave, som giver en hønen-eller-ægget-problematik, hvor det er svært at vide, om du skal adressere den ene eller den anden først. Du kan godt sænke prisen på en service til nul for at tiltrække en masse brugere, men så fjerner du værdien for udbyderne. Så den løbende værditilpasning til begge sider er meget vigtig,” siger han.
